Üst yöneticilerle yol ayrımı

Soner SELÇUKLU

Çeşitli sektörlerde faaliyette bulunan şirketlerin yönetim kurulları pazardaki zorlu koşullar nedeniyle üst yöneticileriyle ilgili beklentilerini sürekli yükseltiyorlar. Küresel, bölgesel, yerel siyası ve ekonomik krizler, orta doğuda yaşanan savaş hali, dış politikadaki değişiklikler, komşu ülkelerle yaşanan inişli çıkışlı ilişkiler şirketlerin usta ellerce yönetilmesi talebini artırıyor. Her şirket eskisinden daha donanımlı, yaratıcı lider yöneticiliğin arayışı içinde.

Bu tür yöneticilere, çoğu zaman, İngilizce kısaltmalarla, “CEO, CFO, CMO, COO, SEO, CIO, CTO, CISO, CLO, CGO, CAO” diyorlar… İlk halkadaki yöneticiler de direktör, genel müdür, genel müdür yardımcısı, koordinatör gibi unvanları alıyor; daha aşağıdakilere de ne kaldıysa onu veriyorlar. Belli ki bu unvanlar pozisyonu cazip kılmak kadar, kariyer yolculuğunda özgeçmişler için de büyük önem taşıyor.

Siyasi ve ekonomik koşullar bu derece belirsizken en üst kademeden başlayarak üç-beş yıllık süreler yol ayırımı ve kan değişimi için yeterli görülebiliyor. Bazı şirketler üst düzey yöneticileriyle 10 yılı aşkın süreleri, uzun yıllar birlikte çalışmayı hatta hiç ayrılmamayı şirket kültürlerinin geleneksel politikası olarak görüyor. Ancak böyle uzun süre görevde kalmanın birçok parametreye bağlı olduğunu söylemeye gerek yok!

Ürün ve hizmet sunumlarıyla her nasılsa pazardaki zayıf rakipler, arz ve talep yapısı nedeniyle durumlarını koruyarak gül gibi geçinip giden şirketler de var. Yönetim ekibi yıllar içinde birbirine alışmış şirket memurlarına dönüşmüş olabiliyor… Bunlar güçlü rakiplerin pazarda devreye girdiği bir dönem geldiğinde eminim her şeyi yeniden gözden geçirmek zorunda kalacaklardır.

Şirket faaliyetlerine ne kadar iyimser bakarsak bakalım üst düzey yöneticilerle yol ayırımına gelinebiliyor. Özellikle icra kurulu üyesi veya şirket faaliyetlerinde karar verici olan bir yöneticiyle yol ayırımı kararını vermek ne zaman doğrudur?

Deneyimlerimden yola çıkarak üç noktaya dikkat çekebilirim. Birincisi sağlam referans noktaları olmalıdır. İkincisi şirketin kurumsallaşma yolculuğunun neresinde olduğu bilinmelidir. Üçüncüsü üst yöneticilerin şirketin geleceğiyle ilgili stratejik kararlarda ne kadar payı olduğu belirlenmelidir.

Kurumsallaşma yolculuğuna çıkan şirketlerin tüm çalışanların ortak aklıyla hareket ettiklerine kuşku yok! Dış çevre değişimine iç çevrelerini süratle uyumlu hale getiren bu şirketler sürdürülebilir büyüme potansiyellerini de canlı tutabiliyorlar. Bu durum esnek dinamik yönetim stratejileriyle kendilerini yenileyerek uyum sağlayan yönetim ve icra kurulu üyeleriyle gerçekleşiyor. Örgütsel performans farkındalığı yüksek şirketler organizasyonun büyüme potansiyelini durduran, yavaşlatan, gerileten karar vericilerle yollarını hızla ayırabiliyorlar.

Aile şirketlerinde durum nasıl?

Aile üyelerinin şirketin çeşitli fonksiyonlarında görev aldığı yaygın yönetim yapılarında aile dışından profesyonellerin stratejik ve operasyonel karar noktalarına gelmeleri çok kolay olmasa da işten çıkarılmaları bir çırpıda gerçekleşmektedir.

Bu tür şirketlerde aşağıda maddeler halinde sıraladığımız ayrılma nedenleriyle ilgili araştırma sonuçlarımızı gözden geçirelim… Bazıları çok yaygın gerekçeler olsa da perde arkasındakileri -bardağı taşırmadan öncekileri- öğrenmek kolay olmadığı için bir ağırlıklandırma çalışması yerine hepsine dikkat çekmek istiyorum. Sonuçta bir yönetici için geçerli olan neden, bir başkası için geçersiz olabiliyor.

Bu tür şirketlerde tek taraflı veya karşılıklı iş akdinin fesih nedenleri:

• Yönetici avcısı şirketler aracılığıyla başka şirketlerden transfer edilenlerin yaşadığı kültürel doku uyuşmazlığı.
• Yönetim kurulunun, yetkilendirmesine rağmen, icra kurulunu devre dışına çıkaran anlık kararlar vermesi.
• Önceki şirketinde çok başarılı olan bir üst yöneticinin aynı başarıyı çeşitli nedenlerle tekrarlayamaması.
• İcra kurulunda yer alan yöneticinin çeşitli konularda hazırladığı raporlarına zamanında geri bildirim alamaması.
• Tepe yönetimin olumsuz tavırları.
• İcra kurulunun yönetim, rekabet, pazarlama stratejilerinde hata yapması.
• Pazar konumlanmasında istenen hedeflere ulaşılmaması.
• Yönetim kurulundaki aile üyeleriyle ego çatışmasına girilmesi.
• Sadakat algısının yönetim kurulunca kişiselleştirilmesi.
• Şirketin liyakat yerine sadakati önemsemesi.
• Bilgi ve tecrübeleri işin gerekleriyle örtüşmeyen tepe yönetimin akrabası, hemşerisi, köylüsü ya da arkadaşı olanları önemli pozisyonlara ataması (Nepotizm).
• Şirkete egemen olan çok başlılığın sürekli çatışma ortamı yaratması.
• Şirket ortakları arasındaki çatışma nedeniyle, ayak kaydırma operasyonları ve dedikodu yaygın bir davranış kültürü olunca taraf tutmaya zorlanan yöneticinin oyun alanında etkinliğini kaybetmesi.
• İcra kurulunun aile dışından olan üyeleri son kullanma tarihi olan birer araç olarak görmesi.
• Yönetim kurulu üyelerinin kişisel beklentilerini şirketin tüzel kişiliğinin önünde görmesi.
• Şirket kültüründe “Adalet” ve “Eşitlik” anlayışı gelişmemiş veya seçmece uygulanması.

Aile şirketi olmayan yapılarda şirkete katkısının azaldığı düşünülerek ilişkisi kesilen çok sayıda üst yöneticiyi sektörle ilgili basın haberlerinden öğreniyoruz. Bu kararların organizasyon performansıyla ilgili ölçme ve değerlendirmelere dayanması halinde söylenecek bir şey yoktur.

Perakende sektörünün AVM kanalında AVM müdürleri için iki-üç yıl aynı AVM’de kalmasının sakıncalı olduğuna dair nedense yerleşik bir inanç var. Oysa yönetici kendisine tanınan oyun alanında yeterince aktif ve katkı yapabiliyorsa liderliğini ortaya koymuşsa onu değiştirmenin bir anlamı var mı? Öte yandan perakendenin uluslararası şirketlerinde sağlık göstergeleri baş aşağı gittiğinde bölge yöneticilerinden başlayarak, ülke başkanları, kıtasal yönetim sorumluları ve merkeze doğru azalan ölçülerde yenileme eğilimini görüyoruz. Sorunları yaratanların yalnızca astlar olduğuna dair yanılgı, tepe yönetimleri hiyerarşinin verdiği gücü kullanmaya itmektedir. Günah keçisi bularak alt kademelerdeki yöneticileri görevden almak her zaman daha kolaydır.

Uluslararası şirketlerin en tepe noktasındakiler Motorola, Nokia, Volkswagen, Audi, Commodore, IBM’de yaşandığı gibi büyük hatalar yapmadıkları sürece yerlerinde uzun yıllar kalabiliyorlar.

“Birlikte nice yıllar çalışalım” diyerek göreve atanan üst yöneticiler nereden bulunuyor? Şurası gerçek ki vasıflı yöneticiler tüm sektörlerdeki ihtiyacın çok gerisinde. Böyle insanların neden kolay yetişmediği de ayrı bir yazı konusu. Elbette “vasıflı” tanımını da vizyon sahibi olmak, girişimcilik, liderlik becerileri, yaratıcı düşünme, şirkete yaptığı katkılar, süreç ve hedef odaklılık ve öğrenme potansiyeliyle açıklıyoruz.

İnternetteki iş arama siteleri ve sosyal medya aranan profil için etkin kullanılıyor. İK danışmanlık şirketleri veya şirketlerin İK bölümleri bir istihbarat örgütü gibi çalışıyorlar… Bunun dışında yönetici avcısı şirketler aracılığıyla transfer yapmak da yaygın bir uygulama. Bu hizmet alanında çalışan bazı şirketler üst düzey yönetici teminindeki kıtlık nedeniyle  doğrudan kişinin çalıştığı ortama giderek iş teklif etmek gibi etik dışı davranışlara da başvurabiliyorlar.

Sonuç olarak nereden temin edilirse edilsin üst yönetici için son kullanma tarihi belirlemek, sektörel çalışma süresiyle ilgili bir etiketleme yapmak doğru değildir. Şirketi geleceğe taşıyacak lider yöneticilere her zaman “birlikte nice yıllara” denilebilir.

Yöneticilerle yolların ayrılması ise sürdürülebilir büyümenin doğasına aykırı koşullar oluştuğunda ise kaçınılmazdır.

En tepeden alt kademeye kadar tüm çalışanlarının öğrenmeyi şirket kültürü haline getirdiği organizasyonlar ise üst yöneticilerine “birlikte nice verimli yıllara” derler.