Ana Sayfa Gündem Yönetim ekibinizde Dunning Kruger etkisi var mı?

Yönetim ekibinizde Dunning Kruger etkisi var mı?

PAYLAŞ
Soner SELÇUKLU

Yönetim ekibinizde Dunning Kruger etkisi var mı?

Her profesyonelin, öz değerlendirmeyle, faaliyetleriyle ilgili yüzleşmesi beklenir… Bu beklentide söz edilen iki kavramın da altını çizmek gerekiyor.

“Profesyonellik ve Öz Değerlendirme”.

Öz değerlendirme: “Bireyin belli konularda kendini değerlendirmesi” anlamına geldiği gibi, “bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirme faaliyeti” diye de tanımlanabilir.

Öz değerlendirme birçok sektörde kuruluş kültüründe yerleşmediği gibi kişiler için de pek de kullanılan bir araç olmadığını deneysel bulgularıma ve çeşitli kademelerde çalışan yöneticilerle yaptığım özel görüşmelere dayanarak söyleyebilirim. Yıllardır dillerde sakız olan “Kalite Yönetim Sistemi” adına yapılanların da pratikte birkaç kişinin omuzuna yüklenerek dokümantasyon düzeyiyle sınırlandığı, biçimsellikten öte geçmediği ve süreklilik kazanmadığı da acı bir gerçek. Bu sistemin kurulması için çeşitli kurum ve kuruluşların verdiği desteklerle verimli kullanılmayan ülke kaynaklarını düşününce üzülmemek mümkün değil.

Ne yazık ki bunda da içselleştirilmiş kurumsal uygulamalar azınlıktadır…

Profesyonelliğe gelince: Kavramsal içeriğinde ortak bir payda bulunacağı konusunda da durum iç acı değil!

“Konuya ne kadar olumsuz bakıyorsunuz!” dediğinizi duyar gibiyim… Ne yazık ki durum böyle!

Danışmanlık hizmetlerim sırasında başta perakende (Özellikle AVM kanalı) olmak üzere her sektörden çalışanlara çeşitli anketler uyguladım. Bunlardan ilginç bulduğum, “Profesyonel kime denir?” sorusuna verilen cevaplar:

• Ücret karşılığı hizmet veren,
• Mesleki deneyim sahibi,
• Sorumluluk sahibi,
• İnisiyatif kullanan,
• İşinde uzman,
• İş hayatında yıllanmış,
• İşine her zaman öncelik veren,
• İş ve özel hayatını birbirinden ayıran.

Konu o kadar dar bir çerçevede anlaşılıyor ki, ücretli çalışmayanlar, iş hayatına yeni girmiş deneyimsiz kişiler, amatörler (çoğu zaman profesyonelliğin tam karşıtı olarak algılanıyor), ücretsiz gönüllü hizmet verenler profesyonel kabul edilmiyor.

Oysa profesyonellik bir anlayıştır; yaşam felsefesidir. İş yaşantısında etik ve ahlaki davranış sınırları içinde işinin gereklerini yerine getiren, günün koşularında kendini sürekli yenileyen ve çağdaş normlara göre değerlendiren, öğrenen herkesin profesyonel olduğunu düşünüyorum. Bunun belirli ölçülerde yaşla da alakası yoktur…

Hangi sektörde olursa olsun öz değerlendirme yapan ve profesyonelliğini samimi biçimde sorgulayanların neden azınlıkta olduğuyla ilgili görüşlerime gelince:

Bu sorgulamaların rahatsız edici ve acı verici olarak algılandığına hiç kuşku yok!

Kişilerin performans ve potansiyelleri hakkında yüzleşmeleri de kolay değil… Zira, insanlar çoğu zaman acıdan kaçma eğilimindeler. Kaldı ki bu konuda destek veren, teşvik eden danışmanların da pek sıcak karşılandığını düşünmüyorum. İş dünyası hep kendi dışındakileri eleştiri bombardımanına tutarak, suçlayarak kendini başarılı bulanlarla dolu. Böyle olunca da öz değerlendirme yapmamanın iş çevrelerinde kopyalanarak yeniden üretilen bir tutum haline dönüşmesi şaşırtıcı değil…

İşte bu noktada “Dunning Kruger Sendromu”nu ele alabiliriz:

“Dunning–Kruger Etkisi” ya da “Dunning–Kruger Sendromu”*, Cornell Üniversitesinin iki Psikologu Justin Kruger ve David Dunning’in tanımladığı, algılamada bir yan tutma eğilimidir.

Justin Kruger ve David Dunning’in tarihe geçmelerine ve 2000’de Nobel ödülü almalarına neden olan tanıya nasıl ulaşıldı?

İki psikolog Cornell Üniversitesi’nde öğrencilere bir test yapar ve daha sonra öğrencilere “Test nasıl geçti?” diye sorarlar. Soruların yüzde 10’una bile yanıt veremeyenlerin kendilerine güvenlerinin tam olduğu, testin yüzde 60’ına doğru yanıt verdiklerini düşündükleri; hatta biraz daha gayret etseler yüzde 70 başarıya bile ulaşabileceklerine inandıkları belirlenir. Soruların yüzde 90’ından fazlasını doğru yanıtlayanlar ise en alçakgönüllü deneklerdir; soruların yüzde 70’ine doğru yanıt verdiklerini düşünüyorlardır. Tüm bu sonuçlar bir araya getirilir ve aşağıdaki bulgulara ulaşılır:

• Vasıfsız insanlar ne ölçüde vasıfsız olduklarını fark edemezler.
• Vasıfsız insanlar, vasıflarını abartma eğilimindedir.
• Vasıfsız insanlar, gerçekten vasıflı insanların niteliklerini görüp anlamaktan da acizdirler.
• Vasıfsızlar, bu durumlarını ortaya çıkaran her türlü eğitim ve geliştirme programlarına karşı direnç gösterme eğilimindeler.
(Elbette içlerinden az da olsa bu farkındalıkla değişim ve gelişim tekliflerinin içinde yer alanların olabileceğini kabul etmemiz gerekiyor…)

Bu sonuçlardan yola çıkarak “Dunning-Kruger Sendromu”nun metni yazıldı:

Özetle, “cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır” diyor. Bizde de “Cahil cesareti” diye açıklanabilir.

“İşinde çok iyi olduğuna” yürekten inanan vasıfsız kişi, kendini ve yaptıklarını övmekten, her işte öne çıkmaktan ve aslında yapamayacağı işlere talip olmaktan hiçbir rahatsızlık duymaz! Aksine terfi, ücret artışı, ödül gibi her şeyi hak ettiğini düşünür! Birçok şirkette, çok fazla çalıştıklarını söyleyerek üst pozisyona yükselmesi gerektiğine inanan, ancak o pozisyon için yetkinliklere sahip olmayan insanlarla karşılaştım.

Oysa ki, bu “cahillik ve haddini bilmeme” iş ortamında tetikleyici yakıt olarak kullanılıyor.

Sonuçta yetersiz hırslılar diye tanımlananlar her zaman ve her yerde daha hızlı yükseliyorlar. Nedense kapılar onlara açılıveriyor… Bazen “Acaba o kapıları açanlar da aynı etki altında olabilirler mi?” diye aklımdan geçiyor… Ülke bunlarla dolu!

Boş başak dik durur, dolu başak eğik durur!

Öte yandan, gerçekten bilgili ve yetenekli insanlar çalışma hayatında alçakgönüllü davranarak öne çıkmıyor; yüksek görevlere kendiliklerinden talip olmuyor ve yeterliliklerinin daha fazla olması gerektiğine inanıyorlar. Muhtemelen üstleri tarafından da yeterince hırslı olmadıklar için suçlanıyorlar.

Şimdi bir an için durup AVM yönetiminde çalışanları düşününüz. Eğer, AVM yönetim kültüründe, çalışanların performansını en alt kademeden en üst kademeye kadar tam anlamıyla ölçecek bir sisteminiz yoksa neler olur? Her çalışan, diğerine bakarak kendi performansını ölçmeye başlar. Üstelik “o yapıyorsa ben de yaparım!” ifadesini söylem edinir. “Kim genel müdür olmak ister?” dediğinizde de kalkan parmaklar çok olur. Bir de işe başladıktan üç ay sonra “Ne zaman müdür olacağım?” diyen genç arkadaşlara ne demeli? Bu cümle her sektörün genç işgücünde yaygın kullanılıyor. Bu durumun sorumlusu kimdir?

Elbette şirket kültürünün kaynağı tepe yönetimler ve onların yönetim stratejileriyle ilgili tercihleridir.

İnsanlara ayna tutacak referans noktaları vermezseniz, onlar da kendilerini “Dev Aynasında” görmeye devam ederler…

Performans sisteminin en çok kullanılanı, satış veya üretimle ilişkilendirilerek prim sistemine dönüştürülen hesaplamalardır. Geleneksel olanı da üstlerin astları ücret artışı ve terfi döneminden önce tek yönlü, yukarıdan aşağı, kişisel olarak değerlendirmesidir. Bu sürecin çalışan açısından olumsuz yanı, değerlendirenin ruh haline göre karar verilebilmesidir. Eğer son günlerde üst yönetici astıyla sorunlar yaşamışsa çalışanın objektif bir değerlendirmeden geçmesi mümkün değildir… Bunun adil olmadığı açıktır…Buna “Demokles’in Kılıcı” demek daha doğru olacak

Not: Soldaki karikatür 1990’lı yıllardan başlayarak ülkemizde kitabevlerini dolduran kişisel gelişim kitaplarında en fazla geçen “içindeki devi uyandır” sözünü hatırlatabilir. Ne olup olmadığınızın farkında olunmadığı sürece hayali bir devin peşinde tükenmek de mümkündür. Size Pamuk Prenses masalındaki kötü kraliçenin aynası değil, bir dostun tutacağı, sizin de kendinizle samimi olarak yüzleşebileceğiniz bir ayna ve doğru bir hayat hedefi gereklidir.

Çözüm nedir?
En alt kademeden en üst kademeye kadar tüm çalışanlar için, şirket faaliyet alanına göre tanımlanmış kriterlerden oluşan, anlaşılır bir performans sistemi olmalıdır. Bu sistem kitabına uygun biçimde -başlangıçta 360 Derece**- olmasa da en azında astlar ve üstlerin karşılıklı ve kendilerini de değerlendireceği kriterlerden oluşmalıdır.

Ancak bu şekilde eşitlikçi ve adil bir sonuca gidilerek doğru insanların doğru yerlere gelmesinin yolu açılabilir; etkili ve verimli çalışma sağlanabilir.

Her sektörde hatırı sayılır firmaya hizmet vermiş bir “Eğitim ve Yönetim Danışmanı” olarak, ülkemizde çalışanlar arasında hızla gelişen ve yerleşen sendromun Dunning-Kruger olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim.

Yazımı AVM’ler ve yönetim yapılarıyla ilgili bir soruyla bitirmek istiyorum:

AVM yönetim ekipleri içinde bu sendroma yakalanmış insanlar var mıdır? Profesyonelliğinizi gözden geçirip, öz değerlendirme yaparak niteliklerinizi ve başarılarınızın farkındalığıyla bu soruya cevap vereceğinize ve en doğru savcının içinizdeki ‘Siz’ olduğuna inanıyorum…

* http://rationalwiki.org/wiki/Dunning-Kruger_effect
**360 Derece Performans Değerlendirme: Çalışanların eşit ve adil bir şekilde değerlendirilmesini amaçlayan sistemde çalışandan ve birlikte iş yaptığı herkesten bir yıl boyunca veri toplanır ve özel bir birimde kayıt altında tutulur. Böylelikle kişisel duygu ve düşüncelerden uzak, çalışanın farklı açılardan değerlendirildiği objektif bir değerlendirme gerçekleştirilir.

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here