Ana Sayfa Gündem Şirketlerin çocukluk hastalıkları

Şirketlerin çocukluk hastalıkları

PAYLAŞ
Soner SELÇUKLU

Şirketler de insanlar gibi doğar, bebeklik, çocukluk, ergenlik, gençlik, olgunluk dönemlerini yaşarlar. Bir tek farkla: yaşam dönemleri insan ömrüyle örtüşmez! Ölüm insan için kaçınılmaz olsa da şirketlerin ölümü (oyun dışına çıkmaları) kendilerini yenilemediklerinde gerçekleşir. Şirketlerin yeniden doğuş fırsatları olabilir.

Yönetimin çocukluk hastalığı mı dediniz?

Grup şirketlerden küçük ölçekli olanlara kadar hepsinin bebeklik ve çocukluk çağında yakalandıkları ancak henüz kurtulamadıkları, şu veya bu biçimde izlerini taşıdıkları hastalıklar var. Bu çalışma, danışmanlık hizmetlerimiz sırasında kuzeyden güneye, doğudan batıya ülkemizin her bölgesinde karşılaştığımız, her sektörde faaliyette bulunan şirketlerin yakalandıkları ortak hastalıkları kapsıyor. Bunlar şirketlerin genetik yapısına öylesine yerleşiyor ki, onu mutasyona uğratarak kurumsallaşma sürecine girmeyi bir kenara bırakın kuruluş süreçlerini bile tamamlamalarının önünde bir engel olarak duruyor.

Hastalık belirtileri:
“Bizden olsun da!”: Her ölçekte ve sektörde faaliyetteki şirketler bu hastalığa daha çok kuruluş döneminde yakalanıyorlar. Aile üyelerine, yakın arkadaşlara güven kriterleriyle, yetkinliklerine bakmadan önemli görevler veriyorlar. Diğerlerine aşağı kademelerden üst pozisyonlara yükselme imkânı pentatlon yarışmaları gibi engellerle dolu. Ayrıcalıklı üst yönetimde yer alanlar zamanla geri plana çekilse de bir süre sonra yeniden aktif göreve getirilebiliyor. İK bölümleri de bu konuda çaresiz kalıyor. Şirket bölünene veya satılana kadar da pazarda uzun yıllar bu hastalıkla yaşıyorlar.

“Ya giderse!”: Pazarda sürdürülebilir büyüme ve kârlılığı yakalayan şirketlerin başarısının ardında kişisel ve kurumsal gelişim eğitimleri büyük önem taşımaktadır. Eğitimi yatırım olarak değil de bir harcama olarak gören şirketler “eğitim veriyoruz, ya giderse!” bahanesine sığınıyorlar. Oysa eğitimsiz elemanın gerçek maliyetinin zarar verici boyutlarını göz ardı ediyorlar. Şirketlerde çok yönlü öğrenme (rehberlik, koçluk, iş başı eğitim, seminer, atölye çalışmaları vb.) yaygınlaşsa, her iş yeri bir okul gibi çalışsa neler olurdu? İyimser bir yaklaşımla, toplumsal fayda açısından, çalışan işten ayrılsa bile yeni gelenlerin de eğitimli olacağını öngörebilirdik. Bu konu özünde sosyal sorumluluk projesi olarak görülmelidir.

“Ucuza kapatmak”: Ülkemizde bilgi tabanlı endüstri 4.0 şirketlerini dışarıda tutarsak (bunların sayısı ile ilgili elimde veri yok!), iş dünyası, ampirik olarak söylemem gerekirse, halen ağırlıkla endüstri 2.0 ve 3.0 arasında yolculuk yapıyor. İnsan faktörünün rekabetin ana eksenini oluşturduğunu piyasalar gösteriyor. Emek ve sermaye oranı şu an için emek açısından azımsanmayacak bir ağırlıkta dikkat çekiyor. Bu bağlamda teknolojiye şu veya bu ölçüde yatırım yapan şirketler nitelikli personelle krizlere dayanıyor, büyüme, markalaşma ve marka değerini korumada ön saflarda yer alıyorlar. Hal böyleyken nitelikli personeli “ucuza kapatmaya” çalışırken onları şirkette tutamıyorlar. Bu ne yaman çelişkidir?

Bu hastalığa yakalanmış şirketler tırnak içine kıymık girmiş gibi acı çekiyorlar. Bunu kaynak kullanımındaki dengesizliklere bakarak da anlamak mümkündür. Ücretlendirme sistemlerini yeniden düzenleyecekleri yerde, “dengelerini bozarız” bahanesiyle vazgeçemiyorlar. Öte yandan özel uygulamalarla çifte standart oluşturan paralel ödeme sistemleri yaratıyorlar.

“Gösteriş!”: Bu hastalığa yakalanan şirketler iş dünyasının gündeminde kalmak için, sosyal medyada, gazetelerde veya magazin basınında sürekli yer almaya çalışıyorlar. Bu nedenle ele güne karşı finansal olarak güçlü görünmek ve krizlerden etkilenmediklerini ispatlamak için şaşaalı kutlamalar yapıyor, sürekli olarak son model lüks arabalara biniyor, lüks otellerde konaklıyor, gece hayatında skandallara karışıyorlar. Şirket kaynaklarını heba ederlerken ücret artış dönemlerinde de çalışanlarına karşı fukaralık edebiyatının Oscar’larını yazıyorlar.

“Obezlik!”: Gösteriş meraklısı olan şirketler, iç çevrelerinde zamanla obez oluyorlar. Bunu ancak içlerinde yaşarsanız, onlarla iş yaparken anlıyorsunuz. Şirket kaynaklarının kullanımındaki savurganlık gösteriş harcamalarını hiç aratmıyor. Şirket araçları, telefonları, kırtasiyesi, yemekhanesi, depoları, donanım malzemeleri, çalışma süresi çalışanlar tarafından hoyratça ve verimsizce kullanılıyor. Bu süreç tepeden başlayarak en alt çalışana kadar uzanan bir yararlanma yarışıdır. Şirket kaynakları kırmızı alarm verene kadar devam ediyor.

“Taklitçilik!”: Çalışanların yapay zekâ ve robotlara uyum sağlaması gereken üretim ve hizmet alanlarındaki yatırımlar tam anlamıyla bir zihniyet devrimini gerektiriyor. Bunlarla ilgili hazırlık yapılmadan, süreçler içselleştirilmeden yapılan yatırımlar boşa gidebiliyor. Taklitçilik en hızlı bulaşan, en kolaycı ve en çok rastlanan türdür. Öte yandan Ar-Ge yapıyorum diyerek yalnızca Ge (geliştirme) adı altında rakip şirketlerin ürünleri taklit ediliyor. İşe bilimsel bir hava vermek için tersine mühendislik de desek ilham alıcı bir uygulamanın adımı atılmıyor. Öğrenme derinliği oluşmuyor. Tekstilde, elektronikte, kozmetikte, otomotivde birçok alanda ürünler sökülerek tüm parçaların benzerleri üretilebiliyor. Ancak ürün kopyalansa da üretim felsefesi, gömülü bilgi ya da işin girişimcilik ruhu kopyalanmadığı için her koşulda sırıtan bir malzeme ortaya çıkıyor. Bu durum hizmetler için de geçerlidir. Alışveriş merkezleri birbirinin yaptığını kopyaladığında sonuçta ilk başlatanın elde ettiğinden fazla bir getirisi oluyor mu, merak ediyorum.

“Hızlı büyümenin dayanılmaz hafifliği!”: Hızlı büyüyen şirketlerin örgütsel aklı gövdeleriyle aynı oranda gelişmeyebiliyor. Büyümenin verdiği özgüvenle yalnızca bazı sayısal verilerin konuşulduğu bir dünyada “çocuk akıllarıyla” rakiplere karşı cesur ataklar yapıyorlar. Ancak bu süreçte yetki ve sorumluluk dar bir kadronun elinde kalınca denetim ve koordinasyon sorunları da büyüyor. Bina büyürken taşıyıcı kolonlar doğru sayıda doğru yerde olmuyor. Nitelikli çalışanlar bir türlü kalıcı hale gelemiyor. Stratejik hatalar, kaynak kayıpları ve kriz yönetimindeki zaaflar işleri içinden çıkılmaz hale getiriyor.

“Bağımlılık!”: Şirketin uzun yıllar birlikte çalıştığı, ancak misyonunun tamamlamış, kendini yenilemeyen kişilerin kilit görevlerde kalmaları en çok karşılaştığım hastalık. “Vefalı olmak, minnet borcu” adına, aslında bir tür bağımlılık ilişkisi içinde, onlardan bir türlü vazgeçememek gerekçesine sığınılıyor. İlişkiler resmen zarar verici bir alışkanlığa dönüşüyor. Kanımca tepe yönetimin şirket tüzel kişiliğini kendisiyle özdeşleştirmesinden kaynaklanan rasyonel olmayan bir tutum. Söz konusu kişiler nedeniyle şirket performansının hangi noktada olduğunu belirlemekten, faaliyet sürecindeki aksaklıklarla yüzleşmeden kaçınılıyor. Öte yandan kariyer hedefleri olan geleceği parlak çalışanların üst kademelerdeki bu tıkanıklık nedeniyle şirkette kalış süreleri de azalıyor. Oysa misyonunu tamamlayanları incitmeden seçenekler sunmak ve yolları ayırmak mümkündür.

“Vizyonun dozunu kaçırmak”: Şirketlerin çocukluktan ergenliğe sağlıklı geçemeyişlerinin nedenlerinden biri de elde edilen göreli başarılarla, daldan dala atladıkları, kontrolsüz büyüme girişimleridir. Tepe yönetimin örgütsel akıl gelişmeden, kadro alt yapısı oluşmadan yeni ufuklara yelken açma hevesi birden fazla ürün gruplarında ve hedef pazarda kayıplarla sonuçlanmaktadır. Bu şirketler büyük kanatları olan ancak o kanatları kaldıracak kasları gelişmemiş; ya da tam tersi aşırı şişmanlama sonrası küçük kanatlarıyla hareket edemeyen kuşlara benziyor. Büyük lafların bir vizyon oluşturmadan çok ajitasyon etkisi olduğuna şahit oluyoruz.

Balta girmemiş bir ormanda elinde palasıyla arkadan gelenlerin önünü açan rehberler olur ya; işte bu rehberler bazen arkaya dönüp de beni takip eden var mı diye bakmayı unuturlar… Bir de bakarlar ki yalnız kalmışlar veya onu birkaç kişi izleyebilmiş. Geridekiler ise şaşkınlıktan kalıvermişler.

Şirketlerde stratejik kararlar verenler bazen arkasına bakmadan ilerleyen rehberler gibidir. Oysa ekibi bir arada tutarak onları yeni koşullara hazırlayarak ilerlemek gerekir. Akşamdan sabaha yeni bir iş ve girişim fikriyle çalışanları şaşkına döndüren tepe yöneticiler yüzünden şirketler kaynak yönetiminde başarısız oluyorlar.

Şirketlerin çocukluk hastalıkları bir kader midir?
Hiç de değil…

Öyle olsaydı tüm şirketlerin oyun dışına çıkacağı ortalama bir ömrü söz konusu olur, onlarca yılı deviren şirketlerden bahsedemezdik…

“Doktor bana bir çare!” diye yardım çağrısı yapanlar olursa onlara diyebileceğim şunlardır: Çocukluk hastalıklarından kurtulan şirketlerin yolculuğunu örnek almalısınız! Onlar örgütsel gelişimlerinin her aşamasında tam anlamıyla insan, makine, teknoloji, yöntem, stratejiler, bilgiyi kullanma düzeyini belirleyen referans noktalarıyla yüzleşerek yeniden konumlanmışlardır.

Tedavinin yolu iyi bir şirket doktorunun (yönetim danışmanı) gözetiminde düzenli kontrolden (check-up) geçmektir.

Bunlar ertelenemez, ihmal edilemez kararlardır!

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here